Uno de los aspectos que distingue a los sectores agropecuarios y agroindustrial argentinos es que están dominados por empresas familiares.

La gran mayoría de las compañías del sector comenzaron con un empresario pionero a principios o mediados del Siglo XX, y prosiguieron luego con las segundas y terceras generaciones que le dieron continuidad hasta hoy.

En este marco, ADBlick organizó una jornada en el marco del Día del Inversor, para abordar precisamente los desafíos de las empresas familiares, pero no solo enfocado en lo económico, sino buscando una mirada más humana sobre la gestión.

El encuentro tuvo como protagonistas a Lucio Traverso, director del Centro de Empresas Familiares y profesor de Política de Empresas del IAE Business School,y a José Demicheli, fundador y CEO de ADBlick y también profesor de Entrepreneurship del IAE.

LA PROFESIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Para dar inicio a esta charla, Demicheli comentó: “El interés por los temas de estrategia y gobernanza siempre estuvieron presentes en el ADN de ADBlick, porque hacen a la profesionalización de las empresas y creemos que ahí hay una oportunidad para aportar valor a todo el ecosistema del agro”.

“La empresa familiar no comienza cuando el hijo se incorpora a trabajar, sino desde el momento en que nace la familia del fundador”, expresó Traverso al comenzar su exposición, para ilustrar cómo la dinámica familiar atraviesa a la empresa desde su origen.

En el caso del agro, el vínculo entre familia y empresa es aún más profundo, ya que el campo no es solo un activo, sino también parte de la historia compartida.

“Hay una pertenencia muy fuerte a la tierra y una cercanía intensa con la naturaleza. Esto construye valores, pero también puede dificultar la profesionalización y perpetuar estructuras informales”, advirtió.

EMPRESAS FAMILIARES: UN CASO SINGLUAR

Por su parte, Traverso destacó que el agro tiene características propias que hacen de la empresa familiar un caso singular.

“Estamos hablando de empresas que trabajan con materia viva, con ciclos productivos ligados a la naturaleza y con un fuerte arraigo territorial y emocional. No es lo mismo liderar una metalúrgica que despertarse cada mañana con la vista al campo que fundó tu abuelo”, explicó.

Además, remarcó que la estructura tradicional del agro, basada muchas veces en decisiones informales o hereditarias, tiende a postergar la profesionalización. Frente a los conflictos entre familiares, la solución más habitual fue repartir las tierras, lo que llevó a la fragmentación de las unidades productivas.

“La solución fácil fue dividir hectáreas. Pero eso va en contra de la sustentabilidad y la competitividad a largo plazo. El desafío es generar unidad, no fragmentación”, advirtió.

Estas particularidades hacen que la gestión empresarial esté fuertemente atravesada por los vínculos personales, lo cual requiere una mirada integral que contemple tanto lo afectivo como lo organizacional.

“Hay empresas familiares que funcionan casi sin estructuras formales porque el fundador lo resuelve todo. Pero cuando se suman nuevas generaciones, esa lógica se vuelve inviable”, explicó.

EMPRESAS FAMILIARES: UN PASO CLAVE, LA SUCESIÓN

Así, uno de los ejes centrales de la charla fue la sucesión. Traverso fue contundente: “La sucesión no es una amenaza, es una oportunidad. Pero hay que prepararla con tiempo, con comunicación, con compromiso de ambas partes”.

Y agregó: “El problema no es que los fundadores quieran seguir, sino que muchas veces los sucesores no están listos o no quieren tomar el mando”.

Para ilustrar la carga emocional del tema, se invitó a los asistentes a participar de una encuesta en vivo: cuando se les pidió que dijeran con una palabra qué les genera la palabra “sucesión”, las más repetidas fueron “miedo”, “conflicto”, “paciencia”, “esperanza” y “continuidad”. Traverso remarcó que, en la mayoría de los casos, el conflicto no es económico, sino vincular.

También se abordó el tema de las diferencias generacionales, un factor que muchas veces enciende los conflictos. El director del Centro de Empresas Familiares explicó que cada generación tiene una mirada distinta sobre el trabajo, el éxito y el rol de la empresa.

“Nuestros abuelos creían en el sacrificio y la permanencia; nuestros padres, en el crecimiento y la expansión; y los más jóvenes hoy buscan equilibrio con su vida personal y trabajar en un lugar con propósito e impacto”, detalló.

Frente a eso, propuso evitar los juicios y tender puentes de entendimiento. “No se trata de quién tiene razón, sino de cómo convivimos con esas miradas distintas. Si no hay diálogo, las diferencias se vuelven grietas”, advirtió.

LIDERAZGO PARA EMPRESAS FAMILIARES

En este contexto, propuso tres etapas del liderazgo: hacer, enseñar a hacer y dejar hacer. “Y la última es la más difícil”, señaló. Soltar el control, confiar en el otro y correrse del centro del escenario puede ser un proceso doloroso, pero necesario para el futuro del proyecto familiar.

Además se habló de la importancia de formar nuevos líderes. Traverso insistió en que el apellido no alcanza: “La empresa necesita legitimidad, pasión y capacidad. El sucesor no se designa, se construye”.

Para ello, recomendó que los más jóvenes se formen fuera del negocio, ganen experiencia, desarrollen criterio propio y regresen con una visión renovada. También destacó el rol de los mentores y figuras de referencia en este proceso.

También subrayó que la continuidad de la empresa familiar depende de su capacidad de profesionalización y adaptación a los cambios.

“El mercado cambia, las exigencias son otras, y no siempre las competencias de la familia coinciden con lo que la empresa necesita”, advirtió.

En ese sentido, la irrupción de herramientas como la inteligencia artificial plantea nuevos desafíos. “Hoy la IA irrumpe como una herramienta que puede potenciar la eficiencia, pero también obliga a repensar los roles familiares y la profesionalización de la gestión”, sostuvo.

“El gran desafío es que las capacidades de quienes están al mando estén a la altura de lo que la competitividad actual exige. A veces hay un buen encastre entre las capacidades familiares y lo que el mercado demanda, y a veces no. Ahí está el riesgo”, completó.

EMPRESAS FAMILIARES: MÁS ALLÁ DE LO ECONÓMICO

La charla cerró con una invitación a pensar la empresa no solo como una generadora de riqueza económica, sino como un espacio de realización personal y comunitaria.

“El peor escenario no es perder plata, sino romper la relación. Si la familia está unida, lo perdido se puede recuperar. Pero si se quiebra el vínculo, ya no hay proyecto posible”, sintetizó.

En ese sentido, la comunicación activa y la confianza mutua aparecieron como pilares esenciales. “Lo que no se habla se actúa. Y muchas veces los desacuerdos de hoy vienen de heridas no resueltas en el pasado”, advirtió Traverso.

Por eso insistió en la necesidad de enfrentar los conflictos en tiempo real, de forma proactiva, sin barrerlos debajo de la alfombra. “Las empresas familiares no se destruyen por un problema, sino por no hablarlo”, subrayó.

Por Infocampo